Les contraintes de temps et de budget ne permettent pas de répondre à tous les besoins en formation. D'ailleurs, 40 % des professionnels du secteur interrogés révèlent que leur comité de direction valide moins de la moitié de leurs initiatives*.
Nouvel outil, évolution réglementaire, transformation métier ou baisse de performance : chaque situation semble prioritaire. En tant que responsable formation, vous devez arbitrer entre demandes individuelles, besoins des managers et objectifs stratégiques de l’entreprise.
Cependant, former plus ne garantit pas de cibler les bonnes personnes, au bon moment et sur les bonnes compétences. Alors, comment transformer ces besoins dispersés en un plan de formation ? Ce guide vous accompagne du diagnostic au suivi des résultats.
Qu’est-ce qu’un besoin en formation ?
Définition d’un besoin en formation
Un besoin en formation désigne l’écart entre les compétences détenues par un salarié ou une équipe et les compétences requises pour une mission. Il apparaît lorsqu’une évolution impose d’acquérir, d’actualiser ou de renforcer des aptitudes techniques ou des compétences relationnelles.
Plusieurs situations peuvent créer ce besoin :
- une prise de poste ou une évolution des responsabilités ;
- le déploiement d’un nouvel outil ou processus ;
- une transformation métier ou organisationnelle ;
- une obligation liée à une exigence réglementaire (conformité, hygiène, sécurité) ;
- une habilitation à obtenir ou renouveler pour exercer une activité en sécurité ;
- des erreurs récurrentes ou une baisse de performance ;
- un projet stratégique ou un objectif de mobilité interne.
Le besoin ne doit pas être confondu avec une attente ou une demande de formation :
- une attente exprime un souhait général, comme « mieux communiquer » ;
- une demande le traduit en solution, par exemple « suivre une formation à la prise de parole » ;
- le besoin précise la compétence à développer, comme « présenter une recommandation structurée en dix minutes devant un comité de direction ».
Cette distinction vous évite de sélectionner une formation avant d’avoir défini le problème à résoudre.
Besoins individuels, collectifs et stratégiques
Pour analyser les besoins, vous devez distinguer leur portée et leur lien avec les priorités de l’entreprise :
- le besoin individuel concerne un collaborateur, son poste ou son évolution. Par exemple, une salariée promue manager peut devoir renforcer ses compétences en feedback.
- le besoin collectif touche plusieurs collaborateurs partageant un métier, un outil ou un objectif. Une nouvelle procédure peut nécessiter la formation de tout un service.
- le besoin stratégique prépare l’entreprise à une évolution de moyen ou long terme. Il s’intègre au plan de développement des compétences et porte, par exemple, sur les compétences et savoir-faire nécessaires à une transformation digitale.
Un besoin ponctuel répond à une situation immédiate, comme l’adoption d’un nouvel outil ou une évolution réglementaire. Un besoin stratégique, lui, s’inscrit dans le plan de développement des compétences afin de préparer les métiers et les priorités futures de l’entreprise.
Pourquoi identifier les besoins en formation est stratégique ?
Anticiper les compétences dont l’entreprise aura besoin
Selon le Future of Jobs Report 2025 du World Economic Forum, 39 % des compétences actuelles des travailleurs devraient être transformées ou devenir obsolètes d’ici 2030. Vous devez donc contribuer à la pérennité de votre organisation grâce à la montée en compétences des équipes.
Cette démarche s’inscrit dans une logique de gestion des emplois et des parcours professionnels ou GEPP. Elle vise à anticiper l’évolution des métiers, les compétences à développer et les mobilités à accompagner. On parle aussi de workforce planning pour désigner cette capacité à disposer des bonnes compétences, au bon endroit et au bon moment.
Accompagner les collaborateurs et sécuriser leur employabilité
L’identification des besoins répond aussi à un enjeu individuel. Une formation adaptée aide le collaborateur à maîtriser son poste, à suivre l’évolution de son métier et à préparer la suite de son parcours.
En France, l’employeur doit assurer l’adaptation des salariés à leur poste et veiller au maintien de leur capacité à occuper un emploi (Article L6321-1). Faire remonter les besoins contribue à remplir cette obligation, sans signifier que chaque demande individuelle doit déboucher sur une formation.
Aligner la formation sur la performance et le budget
Vous devez évaluer l’urgence de chaque besoin, sa contribution aux objectifs de l’entreprise et les moyens humains et financiers disponibles pour y répondre. Cette analyse vous aide à concentrer vos efforts sur les actions les plus utiles :
- sécuriser un projet ;
- réduire un risque ;
- accélérer l’autonomie ;
- améliorer un indicateur métier.
Un besoin individuel ne devient pas automatiquement une priorité. Vous devez le rapprocher des besoins collectifs et des orientations stratégiques avant de l’intégrer au plan de développement des compétences. Cet arbitrage budgétaire vous permet de concentrer l’enveloppe disponible sur les formations les plus utiles, puis de justifier vos choix auprès de la direction.
La pertinence des formations influence également l’engagement des équipes. Dans le Baromètre de la Formation 2025, plus d'une organisation sur deux (55 %) note un engagement renforcé de ses collaborateurs, tandis que 41 % font état d'une meilleure rétention.
Comment cartographier les besoins en formation ?
Analyser les besoins à trois niveaux
L’analyse à trois niveaux constitue la première étape de l’ingénierie de formation. Elle combine généralement :
- une approche descendante ou top-down, qui part des priorités stratégiques, des projets de transformation et des obligations de l’entreprise ;
- une approche ascendante ou bottom-up, qui fait remonter les besoins exprimés par les collaborateurs, les managers et les équipes terrain.
L’identification des besoins repose sur trois niveaux d’analyse complémentaires :
- L’organisation : étudiez la stratégie, les projets de transformation, les objectifs de performance et les évolutions réglementaires pour anticiper les compétences nécessaires.
- Le métier ou le poste : comparez les missions et les compétences attendues avec les pratiques observées sur le terrain.
- Le collaborateur : analysez son niveau actuel, ses difficultés, l’évolution de ses missions et son projet professionnel.
Croiser les principales méthodes de collecte
Une demande exprimée ne suffit pas toujours à établir un besoin de formation. Un collaborateur peut proposer directement une solution sans avoir identifié la cause réelle de sa difficulté. À l’inverse, certains écarts restent invisibles tant qu’ils ne produisent pas d’erreur ou de baisse de performance.
Pour obtenir une vision fiable, vous devez ensuite croiser plusieurs méthodes de recueil :
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Méthode |
Informations recueillies |
Point de vigilance |
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Entretiens annuels et entretiens de parcours professionnel |
Difficultés rencontrées, évolution des missions, souhaits de mobilité et projet professionnel |
Distinguer les attentes individuelles des priorités liées au poste |
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Questionnaires et auto-évaluations |
Besoins ressentis, niveau déclaré, attentes et demandes de formation |
Les réponses restent déclaratives et doivent être croisées avec d’autres signaux |
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Référentiels de compétences et analyses de poste |
Écart entre le niveau attendu et le niveau disponible pour un métier ou une fonction |
Actualiser régulièrement les référentiels pour éviter une cartographie des compétences obsolète |
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Veille métier, veille marché et observatoires de branche |
Évolutions des métiers, nouvelles compétences attendues, risques d’obsolescence |
Relier ces signaux externes aux priorités réelles de l’entreprise |
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Brainstorming, focus group ou groupe de discussion |
Besoins collectifs, irritants terrain, écarts perçus par une équipe ou une population métier |
Encadrer les échanges pour éviter les demandes trop générales ou déconnectées des objectifs opérationnels |
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Observations terrain et retours des managers |
Erreurs récurrentes, difficultés opérationnelles, besoins collectifs et signaux faibles |
Croiser les perceptions managériales avec des faits observables |
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Données RH, évaluations et données issues du LMS |
Performance, progression, résultats aux tests, abandons et compétences non maîtrisées |
Un indicateur isolé n’explique pas toujours la cause d’un écart |
Récolter les besoins en formation au bon moment
Le recueil planifié s’appuie sur les entretiens annuels, les entretiens de parcours professionnel et les campagnes internes menées à intervalles réguliers. Il permet d’identifier les besoins individuels, de faire émerger des tendances communes et de préparer le plan de développement des compétences ainsi que le budget associé.
Le recueil déclenché par un changement intervient dès qu’une évolution modifie les métiers, les outils ou les pratiques : restructuration, nouveau processus, déploiement d’un logiciel, intégration de collaborateurs, évolution réglementaire ou transformation du marché. Il permet de réagir sans attendre le prochain cycle annuel.
La fin d’année constitue également un repère pour anticiper les budgets et alimenter les échanges avec le CSE autour du plan de développement des compétences de l’année suivante.
Entre deux campagnes internes, la veille métier et marché est un moyen de repérer des besoins émergents avant qu’ils ne deviennent urgents.
Quels outils pour recenser et centraliser les besoins en formation ?
Recueillir et qualifier les besoins
Le questionnaire d’identification permet d’obtenir rapidement une première vision des besoins d’une équipe ou d’une population plus large. Pour orienter les réponses vers des situations de travail, vous pouvez utiliser cette trame :
- Quelle tâche souhaitez-vous mieux maîtriser ?
- Quelle difficulté rencontrez-vous aujourd’hui ?
- Quelle compétence devez-vous acquérir ou renforcer ?
- Quel est votre niveau actuel sur cette compétence ?
- Quel résultat concret attendez-vous ?
- Dans quel délai devez-vous être opérationnel ?
La trame d’entretien individuel reprend ces informations pour approfondir les réponses qui restent imprécises. L’échange permet de demander des exemples, de confronter le besoin aux observations du manager et de vérifier qu’une formation constitue la réponse adaptée.
Le référentiel de compétences par métier complète également ces outils. En comparant le niveau attendu au niveau observé, vous pouvez objectiver les écarts, identifier les compétences prioritaires et regrouper les collaborateurs qui présentent des besoins similaires.
Centraliser les besoins à grande échelle
Lorsque les effectifs augmentent, les formulaires et fichiers partagés deviennent difficiles à consolider. Un système de gestion de la formation (LMS) permet de capturer les demandes de formation dans un espace centralisé, puis de regrouper les questionnaires, les auto-évaluations, les tests de positionnement et les données de progression.
La plateforme d’expérience d’apprentissage (LXP) personnalise ensuite les recommandations selon le profil et les compétences à développer. L’IA accélère cette analyse en croisant les compétences attendues, les résultats obtenus, les objectifs métier et les données d’usage. Les écarts peuvent ainsi être détectés et suivis plus régulièrement, sans attendre la prochaine campagne annuelle.
Dans une organisation internationale, une plateforme commune facilite aussi la diffusion des campagnes en plusieurs langues et la consolidation des résultats, tout en tenant compte des spécificités locales.
Vous pouvez ainsi centraliser l’ensemble des besoins avec la plateforme LMS de Rise Up, puis transformer les besoins identifiés en parcours personnalisés. Le système de gestion de la formation (TMS) intervient en complément pour construire le plan et piloter le budget.
Comment analyser et prioriser les besoins en formation collectés ?
Vérifier que la formation est la bonne réponse
Avant de prioriser un besoin, identifiez la cause réelle de la difficulté. Une formation est pertinente lorsqu’un manque de connaissances, de savoir-faire ou de comportement empêche d’atteindre le résultat attendu.
Elle ne corrigera pas un outil inadapté, une procédure peu claire, un manque de ressources ou des objectifs contradictoires.
Pour qualifier le besoin, demandez-vous :
- Quelle situation de travail pose problème ?
- Quelle compétence manque réellement ?
- Quel changement concret attendez-vous après la formation ?
Prioriser selon l’urgence et l’impact
Une fois les besoins qualifiés, classez-les selon leur degré d’urgence et leur impact sur l’activité. Vous devez tenir compte des futures compétences liées à la stratégie, des obligations réglementaires, de la rétention de talents, du nombre de personnes concernées et de l’enveloppe budgétaire disponible.
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Impact limité |
Impact fort |
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Urgence forte |
Proposer une réponse courte ou une ressource ciblée |
Traiter en priorité |
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Urgence faible |
Différer, mutualiser ou réorienter la demande |
Intégrer au plan de développement des compétences |
Regrouper les besoins similaires
Des demandes formulées différemment relèvent parfois d’un même besoin. Par exemple, « Gagner en aisance à l’oral », « mieux présenter ses idées » et « convaincre un client » peuvent être regroupées autour d’une compétence en communication commerciale.
En rassemblant les collaborateurs selon la compétence visée, leur niveau initial et l’objectif attendu, vous pouvez mutualiser les actions en créant des groupes homogènes et optimiser ainsi le budget.
Comment traduire les besoins en plan de formation ?
Définir les objectifs et les indicateurs de réussite
Chaque besoin prioritaire doit être traduit en résultat observable. Remplacez une formulation générale comme « mieux maîtriser Excel » par une capacité précise : « créer un tableau de suivi automatisé sans assistance ».
Vous pouvez ensuite définir des objectifs pédagogiques et les indicateurs de performance associés :
- score à une évaluation ;
- réalisation autonome d’une tâche ;
- réduction du nombre d’erreurs ;
- délai avant autonomie ;
- évolution d’un indicateur métier.
Le besoin se transforme alors en un programme de formation qui précise les contenus, les activités et les critères d’évaluation.
Construire un dispositif adapté aux contraintes
La modalité dépend de la compétence à développer, de la population concernée et des contraintes opérationnelles. Vous pouvez opter pour :
- le présentiel pour pratiquer et échanger ;
- le distanciel pour former des équipes dispersées ;
- l’e-learning pour diffuser des connaissances à grande échelle ;
- le blended learning pour associer autonomie et accompagnement.
Le plan doit ensuite préciser les populations concernées, le calendrier de déploiement, le temps consacré à l’apprentissage et le budget prévu. Pensez également aux disponibilités des équipes et aux pics d’activité afin de limiter les abandons.
Le budget doit aussi tenir compte des financements mobilisables. Selon les cas, l’entreprise peut solliciter son OPCO, articuler certains projets avec le CPF ou orienter les collaborateurs vers une formation certifiante enregistrée auprès de France Compétences. Si vous faites appel à un prestataire externe, vérifiez également les exigences liées à Qualiopi, notamment lorsque des financements publics ou mutualisés sont envisagés.
Mesurer les compétences acquises et ajuster le plan
Le suivi ne s’arrête pas à la complétion d’un parcours. Vérifiez que les acquis sont mobilisés en situation de travail grâce aux évaluations, aux mises en situation, aux observations des managers et aux KPI définis en amont.
Comparez les résultats au niveau initial pour identifier les progrès et les écarts persistants. Vous pourrez alors ajuster les contenus, les modalités ou l’accompagnement. Ces enseignements alimenteront le prochain cycle des besoins et l’amélioration continue du plan de développement des compétences.
* Baromètre de la Formation 2025
