Le travail en distanciel s’est imposé sans débat. Ce qui n’était qu’un mode de crise est devenu une norme. Mais derrière ce changement de décor, c’est une autre mutation, bien plus profonde, qui s’opère : celle des dynamiques d’apprentissage, du lien au collectif et de la fabrique du savoir.
Le distanciel ne pose pas seulement la question du où. Il interroge le comment et le pourquoi. Car une organisation n’apprend pas mécaniquement. Elle apprend parce qu’elle partage une culture, des rituels et des tensions communes. Le travail à distance, en fragilisant cette couche invisible, oblige les entreprises à repenser leur manière de former, de transmettre et de faire communauté.
Le distanciel n’est pas une option technique : c’est une rupture structurelle
À horizon 2030, les entreprises les plus performantes ne seront pas celles qui auront rétabli le présentiel à tout prix, mais celles qui auront su inventer de nouvelles formes de synchronisation. C’est l’un des enseignements des travaux prospectifs de France Stratégie : l’enjeu n’est plus de restaurer un modèle, mais de redessiner un fonctionnement collectif adapté à la dispersion.
Encore faut-il que cette réinvention soit cohérente. Car comme le souligne Salima Benhamou dans une note du LIEPP de Sciences Po, le travail hybride ne peut réussir qu’au prix d’une recomposition en profondeur des organisations : temporalités repensées, rôles managériaux redéfinis et nouveaux lieux d'expression de la légitimité.
Or ce que le distanciel fragilise en premier lieu, ce sont les points d’ancrage invisibles : les horaires partagés, les échanges spontanés ou encore les transmissions informelles. Autant de repères qui faisaient tenir le collectif sans avoir besoin de l’organiser.
Privées de ces mécanismes implicites, les équipes risquent de basculer dans une forme d’archipelisation du travail : chacun évolue sur son propre îlot, relié aux autres par des outils ou des agendas, mais plus par une culture vécue, partagée et incarnée. C’est cette désynchronisation silencieuse qu’il faut repenser si l’on veut préserver un véritable collectif apprenant.
Apprendre à distance : la fin de l’informel, la montée en puissance du structuré
Quand l’espace se fragmente, l’apprentissage doit se recomposer. Il ne peut plus reposer sur le mimétisme ou l’immersion : il doit être conçu, scénarisé et orchestré. Là où le savoir circulait autrefois par frottement, il doit désormais circuler par intention. Pour la formation à distance, cela implique de repenser intégralement les formats en passant notamment de l’uniforme au personnalisé.
Dans Harvard Business Review France, un article rappelait récemment que les organisations apprenantes doivent désormais se penser comme des réseaux vivants, capables d’adapter en temps réel leurs contenus, leurs parcours et leurs modalités. C’est ce que permet un LXP comme celui de Rise Up bien intégré au flow of work, non pas en ’“enseignant” à distance, mais en créant une continuité d’apprentissage qui soit invisible, fluide et active.
Manager à distance, c’est aussi apprendre à faire apprendre
Alan, entreprise pionnière du modèle “full remote & radical clarity”, a publié un guide éclairant sur les conditions de réussite du travail à distance : la transparence, la clarté, la documentation systématique des process. Ce cadre est précieux, y compris pour la formation.
Car en distanciel, la transmission repose moins sur la proximité que sur la structuration. Le manager ne peut plus simplement montrer ou expliquer : il doit guider, documenter et outiller. Il devient chef d’orchestre de micro-apprentissages, garants du cap collectif.
Cela suppose des outils capables de délivrer du contenu à la demande, de détecter les besoins émergents et d’envoyer des recommandations contextualisées. Le manager devient un médiateur de compétences et la plateforme de formation son prolongement opérationnel.
La formation ne doit pas s’adapter au distanciel : elle doit l’habiter pleinement
Le risque du distanciel, c’est la copie du présentiel. Rejouer à l’identique, dans un cadre qui n’en a plus les règles. Ce serait une erreur, car à distance, il ne s’agit pas de reproduire, mais de créer une nouvelle expérience. Et pour cela, il faut bien choisir ses outils et sélectionner le bon organisme de formation.
Une expérience qui prend en compte la fragmentation du temps, l’autonomie des apprenants et la diversité des contextes. Une expérience qui vit dans les outils du quotidien, qui s’adapte aux usages réels et qui propose un accompagnement actif et réactif.
C’est ici que se joue la différence entre un LMS passif et un LXP intelligent comme celui de Rise Up. Le premier stocke. Le second apprend à apprendre. Il personnalise, engage et mesure. Il fait de la formation non plus une “offre”, mais une fonction vitale du collectif.
Conclusion — Dans un monde dispersé, la formation devient un acte politique
L’enjeu n’est plus seulement d’équiper, mais de rassembler. Dans un environnement éclaté, c’est la formation qui peut faire socle. Elle ne résout pas tout, mais elle propose un langage commun, une culture implicite et une direction partagée. Et c’est précisément là qu’un outil comme Rise Up prend un sens nouveau : au delà d’être un outil d’efficience, il devient un instrument de cohésion.
