Engagement des salariés & des collaborateurs : définition, leviers et impact sur la performance

L’engagement des salariés est devenu un sujet central dans les organisations. Non pas parce qu’il est à la mode, mais parce que ses effets se font sentir très concrètement sur la performance, la rétention des talents et la capacité des entreprises à traverser les grandes transformations.

Les chiffres sont sans appel. Selon le rapport State of the Global Workplace 2025 de Gallup, seuls 21 % des salariés dans le monde se déclarent engagés, tandis que 62% restent peu impliqués et que 17 % sont activement désengagés. Autrement dit, une large majorité des collaborateurs fonctionne en retrait, sans réelle implication durable dans son travail. Cette situation n’est pas neutre, elle pèse directement sur la productivité, la stabilité des équipes et la qualité de l’exécution.

Derrière ces données, une réalité s’impose : l’engagement des salariés ne peut plus être traité comme un sujet périphérique ou exclusivement RH, il constitue un levier stratégique à part entière.

Qu’est-ce que l’engagement des salariés ?

Définition de l’engagement au travail

L’engagement des salariés désigne le niveau d’implication durable d’un collaborateur dans son travail et dans son organisation. Il ne s’agit ni d’un état émotionnel passager ni d’un simple ressenti, mais d’une dynamique qui se traduit par des comportements observables dans le temps.

Un salarié engagé ne se contente pas d’exécuter ses missions. Il s’implique, cherche à progresser, contribue au collectif et s’inscrit activement dans les objectifs de l’entreprise.

Les études convergent vers une approche multidimensionnelle de l’engagement, qui repose sur trois piliers complémentaires :

• cognitif : compréhension des objectifs, clarté du rôle, capacité à donner du sens à son action
  
  
• émotionnel : sentiment d’utilité, reconnaissance, attachement à l’organisation
  
  
• comportemental : implication concrète, coopération, initiatives, persévérance

C’est l’articulation de ces trois dimensions qui permet de parler d’engagement réel, d’implication au travail et non d’une simple adhésion de façade.

Engagement, motivation, satisfaction : des notions distinctes

Un collaborateur peut être satisfait de ses conditions de travail sans pour autant s’engager durablement. De la même manière, une motivation initiale ne garantit ni la persévérance ni l’investissement dans le temps. Distinguer ces notions est donc clé pour véritablement travailler l’engagement du collaborateur.

Ce que l’engagement n’est pas

Dans le Baromètre Santé et Qualité de Vie au Travail Ifop–Diot-Siaci, on peut lire que 49 % des salariés estiment que leur travail n’est pas reconnu à sa juste valeur et que 57 % des salariés absents au moins un jour dans l’année se déclarent stressés. Ces données montrent que la santé psychologique est une condition nécessaire de l’engagement au travail. 

Mais, pour autant, elle n’est pas une condition suffisante. L’engagement ne se confond pas avec le bien-être ou le bonheur au travail. Ces sujets peuvent se croiser, mais ils ne relèvent pas des mêmes leviers d’engagement.

Pourquoi l’engagement des salariés est un enjeu stratégique pour l’entreprise ?

L’engagement n’est pas une simple métrique isolée. La mobilisation des équipes a des effets directs et mesurables sur la performance économique et sociale.

Impact sur la performance individuelle et collective

En 2022, Gallup avait calculé que les organisations affichant un fort niveau d’engagement enregistraient :

• +16 % de productivité
  
• +23 % de rentabilité

Dans les équipes commerciales, l’écart se traduit également par +18 % de ventes et +10 % de satisfaction client. L’engagement des salariés agit donc directement sur la qualité d’exécution et la création de valeur.

Dans le dernier rapport de Gallup, l’impact macro-économique de l’engagement des salariés est également mis en avant :

• La baisse de l’engagement a coûté 438 milliards de dollars de productivité à l’économie mondiale en 2024.
• Gallup estime que 9 600 milliards de dollars pourraient être ajoutés à l’économie mondiale si les salariés étaient pleinement engagés, soit environ 9 % du PIB mondial.

Impact du désengagement sur la rétention et le turnover

L’engagement au travail constitue un puissant levier de fidélisation. Les données Gallup montrent que les entreprises engagées peuvent réduire le turnover jusqu’à 43 %, tout en diminuant fortement l’absentéisme.

À l’inverse, le désengagement génère des coûts importants, souvent sous-estimés car diffus. Au-delà des départs visibles, il se traduit par une baisse progressive de la productivité, une démobilisation collective et une surcharge pour les équipes restantes. Ce phénomène alimente un turnover indirect, plus difficile à anticiper, mais tout aussi pénalisant pour la continuité de l’activité et la performance globale.

Impact du désengagement sur la marque employeur et l’attractivité

L’engagement des salariés ne se limite pas à un enjeu interne. Il se reflète aussi à l’extérieur. Une organisation dont les collaborateurs sont impliqués renvoie une image de cohérence et de crédibilité, tant auprès des candidats que des partenaires ou des clients. À l’inverse, un désengagement durable finit par fragiliser la marque employeur et l’attractivité globale de l’entreprise.

Cette dimension est particulièrement sensible chez les jeunes actifs. Selon une enquête Robert Walters menée en 2024, 42 % des jeunes professionnels se déclarent désengagés, et 95 % estiment que leur entreprise n’agit pas suffisamment pour renforcer leur engagement. Ces perceptions ne restent pas cantonnées à la sphère interne : elles alimentent directement la réputation de l’employeur, notamment via les avis et témoignages publiés sur les réseaux sociaux et les plateformes dédiées.

Ce lien entre implication et attractivité est désormais bien établi. D’après une synthèse relayée par le Blog RH, 75 % des candidats déclarent prendre en compte la marque employeur avant de postuler, faisant de l’engagement des collaborateurs un facteur déterminant dans la capacité d’une entreprise à attirer de nouveaux talents.

Le coût du désengagement silencieux

Le désengagement ne commence pas par une démission. Les causes du désengagement des salariés peuvent être multiples, mais la plupart du temps, le désengagement s’’installe de manière progressive : retrait, baisse d’initiative ou effort minimal. Ce désengagement silencieux fragilise la performance collective bien avant d’apparaître dans les indicateurs RH traditionnels.

Une étude du groupe APICIL et du cabinet Mozart, fondée sur l’indice de bien-être au travail, évalue le coût du désengagement à plus de 14 000 euros par salarié et par an, en intégrant la perte de productivité, l’absentéisme et le turnover.

Comment améliorer l’engagement des collaborateurs ?

L’engagement ne se décrète pas, il se construit dans le temps, à travers des leviers d’engagement au travail structurels qui se renforcent mutuellement.

Le sens et la vision

Les salariés s’engagent lorsqu’ils comprennent où va l’entreprise et en quoi leur contribution compte. L’absence de sens constitue l’un des premiers facteurs de désengagement, en particulier chez les jeunes professionnels.

Le rôle du management de proximité

Le manager est un levier central de l’engagement. Une étude OpinionWay montre que près de sept salariés sur dix envisagent de quitter leur poste en cas de manque de soutien managérial. Le feedback, la clarté des attentes et la reconnaissance quotidienne sont déterminants.

La reconnaissance

La reconnaissance reste l’un des moteurs les plus puissants de l’engagement. Lorsqu’elle fait défaut, le désengagement s’installe souvent sans bruit, bien avant toute rupture formelle.

Le Baromètre Santé et Qualité de Vie au Travail mené par Ifop et Diot-Siaci montre que près d’un salarié sur deux déclare ne pas se sentir reconnu à sa juste valeur, un facteur étroitement lié au désengagement durable.

L’autonomie et la responsabilisation

L’autonomie nourrit l’engagement lorsqu’elle s’accompagne de repères clairs. Responsabiliser, ce n’est pas abandonner, mais donner de la latitude tout en soutenant la prise de décision.

Le développement professionnel et les perspectives d’évolution

La possibilité d’apprendre et d’évoluer constitue un levier majeur d’engagement. Elle permet aux salariés de se projeter, de renforcer leur sentiment d’utilité et de reconnaissance.

Quel lien entre engagement salarié et développement des compétences ?

Apprendre comme facteur de sens et de projection

Le développement des compétences joue un rôle structurant dans l’engagement au travail dès lors qu’il permet aux salariés de se projeter. Apprendre ne se résume pas à acquérir de nouvelles connaissances. C’est aussi une manière de donner une perspective au travail, d’inscrire l’activité quotidienne dans une trajectoire professionnelle lisible et évolutive.

Lorsque les perspectives d’apprentissage sont absentes ou peu claires, le sentiment de stagnation s’installe, alimentant progressivement le désengagement, en particulier chez les profils les plus qualifiés et les jeunes actifs.

Formation continue et sentiment de reconnaissance

Investir dans la formation continue envoie un signal fort aux collaborateurs. Cela signifie que l’entreprise reconnaît la valeur de leurs compétences actuelles et leur potentiel d’évolution. Ce levier est d’autant plus puissant qu’il touche à un besoin central de reconnaissance, régulièrement identifié comme déterminant dans l’engagement au travail.

À l’inverse, des dispositifs de formation perçus comme déconnectés des enjeux métier ou purement administratifs peuvent produire l’effet inverse, en fragilisant le sentiment d’utilité et d’appartenance, et au bout du compte, l’implication du salarié.

Engagement au travail vs engagement en formation

Il est essentiel de distinguer clairement l’engagement au travail de l’engagement apprenant. Le premier relève d’une dynamique globale, structurée par le sens, le management, la reconnaissance et les perspectives offertes par l’organisation.

Le second concerne l’implication de l’apprenant dans un parcours de formation donné, avec des leviers et des indicateurs spécifiques. Cette distinction est indispensable pour éviter toute confusion entre stratégie RH et dispositifs pédagogiques, et fait l’objet d’un article dédié sur l’engagement des apprenants.

Le rôle des RH et des managers dans l’engagement

L’engagement ne relève pas uniquement d’une politique RH ou d’un dispositif formalisé. Il se construit dans la durée, à l’intersection entre une stratégie claire et des pratiques quotidiennes cohérentes.

RH : cadre et cohérence

Les équipes RH jouent un rôle structurant dans l’engagement des salariés. Elles définissent le cadre, les priorités et les règles du jeu, en veillant à l’alignement entre les objectifs de l’entreprise et les dispositifs proposés aux collaborateurs.

Leur crédibilité repose moins sur la multiplication d’initiatives que sur la cohérence perçue entre les discours portés et l’expérience réellement vécue par les équipes.

Managers : incarnation au quotidien

Les managers incarnent l’engagement au plus près du terrain. Ils traduisent les orientations stratégiques en pratiques concrètes, à travers le feedback, l’accompagnement et la reconnaissance au quotidien. Leur posture est déterminante : c’est souvent à ce niveau que l’engagement se renforce… ou s’érode, en fonction de la qualité des interactions et de la clarté des attentes.

L’alignement entre discours et pratiques

Lorsque l’écart entre les promesses affichées et la réalité opérationnelle devient trop visible, l’engagement se fragilise rapidement. À l’inverse, un alignement clair entre discours, décisions et pratiques managériales contribue à installer une relation de confiance durable, socle de l’engagement des collaborateurs.

Comment renforcer l’engagement des salariés ?

Renforcer l’engagement suppose une démarche structurée, inscrite dans le temps pour mesurer l’engagement des salariés et le maintenir.

Diagnostiquer

Avant d’agir, il est indispensable de comprendre où et pourquoi l’engagement se fragilise. Identifier les signaux faibles, les zones de rupture et les attentes des collaborateurs permet d’éviter les réponses génériques. La mesure de l’engagement fait l’objet d’un article spécifique.

Prioriser

Tous les leviers ne peuvent pas être activés simultanément. Prioriser consiste à concentrer les efforts sur les facteurs les plus structurants pour l’organisation, en tenant compte de son contexte, de sa maturité et de ses enjeux propres.

Inscrire l’engagement dans la durée

L’engagement ne se construit pas par des initiatives ponctuelles. Il repose sur des pratiques constantes, lisibles et alignées dans le temps. C’est cette continuité, plus que l’intensité des actions, qui permet d’ancrer durablement l’engagement au travail.

Conclusion

L’engagement des salariés n’est ni un état permanent ni un effet de communication. Les chiffres récents montrent qu’il constitue un levier décisif de performance, de rétention et d’attractivité.

Les organisations apprenantes qui l’abordent comme une dynamique globale, fondée sur le sens, le management, la reconnaissance et le développement, transforment l’engagement en avantage concurrentiel durable.